BusinessMagazin

Blog

  • Criza cepei face să plângă puteri nucleare, regi ai petrolului şi cerşetori deopotrivă

    În iarna anului 2011, Pakistanul, chiar dacă avea probleme mai mari, poate chiar existenţiale, s-a lansat într-un război diploma­tic cu eternul şi mai marele duşman India din cauza… cepei, scrie ZF.

    Ministerul comerţului pakistanez a interzis atunci exporturile de ceapă în ţara vecină din cauza penuriei şi preţurilor mari de acasă. Asia de Sud era agitată de o inflaţie la alimente puternică, iar ceapa, aliment principal şi tradiţional în India şi Pakistan, se scum­pea teribil. Din India, o pia­ţă mult mai mare, ve­neau zvonuri, veşti şi acu­zaţii că preţurile sunt for­ţa­te în sus de speculatori şi de scoaterea din comerţ a unor cantităţi importante de ceapă, ceea ce agrava criza. La penurie a contribuit şi recolta deosebit de slabă din cele două ţări.

    În trecut, crize ale cepei au demolat guver­ne indiene. Această legumă are importanţa pâi­nii sociale din lumea musulmană. În ţările arabe, scumpirea pâinii a dus la ceea ce este cu­noscut ca Primăvara Arabă, un şir de re­vol­te, unele sângeroase, în perioada 2010-2012. În India, ca răspuns la restricţiile impuse de gu­vernul pakistanez comerţului cu ceapă, fermi­erii au oprit exporturile de legume către Pakistan. Ambele ţări sunt puteri nucleare şi poate doar acest lucru le împiedică să pornească un război ade­vă­rat una contra celeilalte.

    Însă războiul cepei arată de cât de puţin este nevoie pentru a ieşi scântei. Au trecut mulţi ani de atunci, iar cea­pa, o legumă ba­nală în Europa, încă face pro­bleme în Asia. A venit anul 2022 cu marea inflaţie mondială – în Fili­pine preţurile cepei au sărit atât de sus încât unii au comparat-o cu aurul. Restau­rantele au scos leguma din me­niuri, oficialii au avertizat călătorii să nu aducă ceapă cu ei fără permis special, iar raidurile poliţiei au găsit ceapă de contrabandă de până la 11 mi­lioane de dolari. Ascunsă prin depozite de tot felul, în con­tainere cu textile şi papuci de import, în lăzi cu pâine.

    O imagine celebră care ar fi vrut să arate puterea financiară a unei noi familii înfăţişează o mireasă aruncând ritual invitaţilor la nuntă o legătură de cepe – una dintre cele mai scumpe legume. Dar dincolo de extravaganţă se află poveşti de suferinţă, atât cu fermieri cât şi cu cumpărători. Luna trecută, preşedintele Ferdi­nand Marcos a descris inflaţia alimentară din Filipine ca fiind „o situaţie de urgenţă“, no­tează The Guardian. Creşterea preţurilor ce­pei este fără precedent. Un kilogram ajunsese la un moment dat să coste în unele locuri mai mult decât salariul minim pe zi în regiunea capitalei. În Filipine sunt probleme şi cu ouăle, a fost şi penurie de zahăr.

    Experţii şi fermierii dau vina, pentru criza cepei, pe lipsa spaţiilor de stocare la rece, pe explozia cererii de după pandemie, pe contra­bandă şi pe distrugerile provocate de dezas­trele naturale. Unii mai spun că guvernul poartă o mare parte din vină pentru că nu a ştiut să planifice importurile. Impact negativ ar fi avut şi faptul că pandemia a închis micii în­tre­prinzători, iar piaţa a rămas la mâna distri­buitorilor mari, care acum fac regulile jocului. Este vorba de practici de tip cartel. Preşedin­tele vrea o campanie de importuri. Guvernul spune că importurile trebuie limitate pentru a-i salva pe producătorii locali. Preţurile au mai scăzut, dar un kilogram de ceapă tot costă mai mult decât o găină întreagă.

    Limitarea importurilor sună a disperare, dar şi a naţionalism economic, adică a protec­ţio­nism. La fel sună şi limitarea exporturilor, iar Turcia şi Kazahstanul se numără printre statele care au restricţionat exporturile de cea­pă, scrie Bloomberg.

    Marocul a redirecţionat fluxurile care se duceau la cumpărători africani spre piaţa europeană, unde poate cere preţuri mai mari. Aceasta în timp ce pe piaţa internă unii cumpărători caută să înlocuiască ceapa cu alte legume mai ieftine. Un vânzător din piaţa de legume din Rabat povesteşte pentru Bloomberg cum cumpărătorii au început să-i ceară, cu voce scăzută, să le vândă câte o ceapă, câte o roşie, câte un cartof, aşa cum făceau până nu demult bărbaţii singuri sau cerşetorii.

    În Kazahstan, furnizor de petrol pentru Europa, guvernul a ordonat folosirea rezervelor strategice de ceapă şi a rugat consumatorii să nu cumpere cantităţi mari din magazine. Exporturile sunt interzise, aşa cum sunt şi în Kirghizstan, Uzbekistan şi Tadjikistan – cel mai mare consumator per capita din lume. Azerbaidjanul, una din sursele importante de gaze ale UE, a impus „limite“ la vânzare, iar Belarusul a introdus aprobări speciale la export. Criza cepei ar trebui să fie un semnal de alarmă. Este semnalul începutului unei crize nutriţionale, spun specialiştii. Pâinea este un aliment social şi unele guverne, mai ales din ţările sărace, o subvenţionează, cele mai multe aplicând măsuri protecţioniste pentru a proteja aprovizionarea cu grâu. Însă o masă sănătoasă trebuie să includă şi legume. Ce se întâmplă cu ceapa se poate întâmpla cu roşiile, cu cartofii şi cu altele. Apoi, după cum o arată problemele din Filipine, Pakistan sau India, când apar crize alimentare guvernele lumii nu vor ezita să introducă măsuri protecţioniste în detrimentul altora. Acesta înseamnă că vor deveni din ce în ce mai importante rezervele strategice de legume, dar şi strategiile naţionale sau internaţionale de asigurare a aprovizionării pieţei.

  • Criza nu se vede în ochii celor mai apreciaţi angajatori din România.Care sunt trendurile din piaţa muncii în 2023?

    Giganţi internaţionali au renunţat în ultimele luni la mii de angajaţi, iar acest fenomen a stârnit frica şi în angajatul sau candidatul român. Angajatorii din România spun însă aproape la unison, că atât criza cât şi concedierile sunt departe de noi şi, mai mult decât atât, următoarea perioadă va fi caracterizată şi mai mult de o „umanizare” a relaţiilor de muncă. Acestea sunt câteva dintre concluziile conferinţei Top angajatori Undelucram.ro, organizată recent în parteneriat cu BUSINESS Magazin şi Ziarul Financiar.

    Undelucram.ro, în parteneriat cu BUSINESS Magazin şi Ziarul Financiar, a organizat cea de-a treia ediţie a conferinţei „Top Angajatori undelucram.ro”,  axată pe practicile de HR apreciate de angajaţii companiilor din România.

    „Cred că dăm dovadă cu toţii, în momentul de faţă, în 2023, de maturitate, fie că suntem candidaţi, angajaţi, angajatori”, a spus Costin Tudor, fondator şi CEO al platformei de resurse umane Undelucram.ro, în deschiderea conferinţei Top angajatori, organizată recent în parteneriat cu BUSINESS Magazin şi Ziarul Financiar. Conferinţa, axată pe bunele practici ale angajatorilor apreciaţi de angajaţii lor potrivit recenziilor de pe platforma Undelucram.ro, a readus în discuţie teme precum importanţa feedbackului, cât şi a schimbărilor implementate de companii în urma acestuia şi a modalităţilor prin care companiile încearcă să îşi menţină angajaţii implicaţi şi motivaţi şi să atragă noi talente.

    CEO-ul platformei de resurse umane a observat că transparentizarea pieţei muncii, ideea cu care au lansat compania pe care o reprezintă în 2011, începe să intre acum în normalitate, iar companiile sunt mai deschise ca niciodată să accepte feedbackul, fie şi sub formă de critici în urma plecării unora dintre angajaţi, şi să facă adaptări în funcţie de acesta: „Nu este uşor să spunem lucrurilor pe nume, nu este uşor să primim feedback, să ascultăm lucruri mai puţin pozitive şi nu este deloc uşor să implementăm anumite schimbări în urma acestor păreri”. În cadrul evenimentului, Undelucram.ro a lansat şi catalogul celor mai buni angajatori, iar discuţiile s-au concentrat pe practicile apreciate de angajaţi în 2022, un an considerat atipic.

    Estera Anghelescu, recruiting & employer branding director pentru Kaufland România şi Moldova, cel mai mare angajator privat de pe piaţa românească, a spus că recrutările au continuat chiar şi în acest context de incertitudine. „În Kaufland România lucrează peste 17.000 de colegi. Am avut şi noi destul de multe provocări, având în vedere că în anul 2022 am deschis peste 10 magazine. Odată cu aceste magazine, ni s-au alăturat undeva la 6.000 de colegi noi, pe care am reuşit să-i selectăm din cei peste 60.000 de candidaţi pe care i-am avut pentru rolurile deschise.” De asemenea, şi ajustările salariale au fost făcute în beneficiul angajaţilor.

    „Având în vedere că în cadrul companiei vorbim în proporţie de 95% de angajaţi tip blue collar, care pun un foarte mare accent pe pachetul salarial, consider că ne-am ridicat la nivelul aşteptărilor lor, când în luna iunie am mărit venitul mediu brut la 7.600 de lei pentru colegii din vânzări şi depozitele logistice, iar din luna septembrie am lucrat chiar la oferirea unei sume mai mari pentru tichetele de masă.” Cei prezenţi la eveniment au concluzionat, de altfel, că nu s-a simţit criza prin prisma felului în care s-au raportat la angajaţii lor: „La noi nu s-a simţit criza. Anul 2022 a fost un an în care am fost achiziţionaţi de către Publicis Group şi am trecut la această familie mai mare, drept urmare, am primit imboldul să creştem şi mai mult echipa pe care o aveam şi să ne extindem. Acum suntem aproape 1.200 de oameni”, a spus şi Anca Becherescu, people operations manager, Tremend Software Consulting.

    Pentru Lidl, anul care a trecut a fost unul normal, în care au continuat deschiderile de magazine şi chiar au inaugurat un centru logistic nou. „Ne-am concentrat foarte mult pe oamenii noştri, poate mai mult decât o făceam până acum, tocmai în ideea în care să implementăm inclusiv propunerile lor, feedback-urile lor în tot ceea ce am făcut şi ce am dezvoltat în continuare”, a spus Laura Filip, recruitment & employer branding manager pentru Lidl România. Şi pentru Riverbed, anul 2022 a fost unul în parametri normali, dar nu lipsit de provocări, în care au ajuns la peste 50 de angajaţi (de la 40 anterior).

    Compania are un birou central la Cluj-Napoca, a deschis anul acesta un spaţiu de coworking în Bucureşti, dar are angajaţi răspândiţi în toate marile oraşe ale ţării. „Am reuşit să creştem destul de bine anul trecut, dar a fost un an destul de challenging, cu urcuşuri şi coborâşuri. Ne-a fost destul de greu să să creştem, dat fiind faptul că nu suntem foarte cunoscuţi pe piaţa locală”, a spus Miklos Uszkai, site lead and director of engineering la Riverbed. Compania pe care o reprezintă este o multinaţională, prezentă la nivel internaţional, axată pe reţelistică. „Avem produse în reţelistică, ceea ce poate părea o nişă, dar este un domeniu foarte interesant şi tocmai vizibilitatea a fost principala provocare. Ne batem mai mult pe talente din zona de inginerie,  pe software development.

    Piaţa a fost foarte dinamică anul trecut şi încercăm să oferim transparenţă, o cultură, organizare, procese, proceduri, un mod şi un mediu de lucru plăcute şi în acelaşi timp ne axăm pe aspectele importante pentru angajaţi, cum ar fi salariul şi beneficiile.”  În ceea ce priveşte Vodafone, Andreea Zanfir, culture, engagement & talent acquisition manager, Vodafone Romania subliniază că această companie trece printr-o transformare dinspre o companie clasică de telecomunicaţii înspre una de tehnologie, tocmai pentru a putea să susţină nevoia de digitalizare care există în piaţă.

    „Şi noi susţinem colegii prin programele pe care le facem, dezvoltarea colegilor noştri şi cred că dacă ar fi să ne uităm per ansamblu la ce s-a întâmplat anul trecut, această transformare a fost, cred, principalul lucru în jurul căruia am navigat. Am pornit programe de reskilling şi upskilling pentru colegii noştri, am dezvoltat programe care susţin liderii din Vodafone, chiar dacă erau pentru prima dată în acel rol, dar i-am susţinut prin programe şi pe colegii care au mai multă experienţă în zona de ledership şi doresc să ducă abilităţile lor la următorul nivel.” Compania şi-a mărit echipa de IT cu peste 100 de oameni şi recrutează în continuare.

    Top 10 cei mai buni angajatori din România

    În cadrul conferinţei Top angajatori Undelucram.ro, platforma de resurse umane Undelucram.ro a lansat a opta ediţia a clasamentului Top Angajatori şi a acordat premii celor clasaţi pe primele locuri. S-au acordat 45 de premii celor prezenţi în catalog – dintre care 10 în clasamentul general al celor mai buni angajatori şi câte trei alte premii pentru domeniile IT&C, sănătate şi farma, producţie industrială, telecomunicaţii, producţie bunuri de larg consum, retail alimentar, retail nonalimentar, consultanţă, BPO, bănci, IMM.

    Sursa: Undelucram.ro

    Florentina Ciontea, HR & CSR Director, Sodexo Benefits and Rewards Services România şi Bulgaria

     Nu mai vorbim doar despre salarii, vorbim despre un mix puţin mai complex, care vine şi din cultura organizaţională; discutăm acum şi despre modul de lucru care poate fi hibrid sau remote, discutăm despre flexibilitatea programului de lucru şi apoi ne ducem la componenta salarială. Componenta salarială n-are doar salariu fix, include şi toate celelalte beneficii.”

     Pandemia ne-a forţat să ne uităm către zona de sănătate emoţională, fizică, ne-a forţat efectiv să uităm un pic mai mult la noi şi să ne dorim o flexibilitate mai mare între viaţa de la birou şi viaţa de acasă. Un echilibru. Şi atunci cred că se vor oferi în continuare genul acesta de beneficii şi de către companii. (…) Din ce în ce mai mult, şi companiile mai mici au început să vadă valoarea acestor beneficii. Asta ţine în primul rând de competenţele pe care vrei şi să le reţii, dar cumva şi de trendul acesta de umanizare – ne-am dat seama că în momentul în care-i oferim omului mai multe beneficii, el apreciază mai mult compania pentru care lucrează, se simte valorizat.”

    Costin Tudor, fondator şi CEO Undelucram.ro

     Noi am plecat cu un gând acum câţiva ani şi anume să transparentizăm cât de mult se poate piaţa muncii. Această transparentizare aş concretiza-o printr-o altă descriere, respectiv printr-o maturizare a pieţei. Cred că dăm dovadă cu toţii, în momentul de faţă, în 2023, de maturitate, fie că suntem candidaţi, angajaţi, angajatori.  Nu este uşor să spunem lucrurilor pe nume, nu este uşor să primim feedback, să spunem lucruri mai puţin pozitive şi nu este deloc uşor să implementăm anumite schimbări în urma acestor păreri.”

     

    Anca Becherescu, people operations manager, Tremend Software Consulting:

     Sunt de părere că totul pleacă de la a asculta oamenii pe care îi avem în echipă, să înţelegem atunci când un feedback este dat în mod serios sau este dat pe jumătate şi să reuşim să ocupăm acele spaţii lipsă. Când pleacă un om, încercăm să adunăm date (referitoare la motive – n.red.) şi încercăm să ne calibrăm în funcţie de aceasta.”

    La noi nu s-a simţit criza. Anul 2022 a fost un an în care am fost achiziţionaţi de către Publicis Group şi am trecut la această familie mai mare, drept urmare, am primit imboldul să creştem şi mai mult echipa pe care o aveam şi să ne extindem. Acum suntem aproape 1.200 de oameni.”

    Ce am făcut concret în anul care a trecut este că am mărit pachetul de beneficii. Colegii ne solicitau asta, piaţa ne spunea asta. Ce am făcut în 2022 a fost să ajungem la nivelul pieţei şi, zic eu, să venim cu puţin mai mult. Numărul de zile de concediu a crescut la 25 de zile din start şi, peste acestea,  se adaugă zilele de senioritate – după doi ani în Tremend, fiecare coleg mai primeşte anual câte o zi de concediu, toate acestea cu un plafon la 30 de zile. În plus, am continuat să lucrăm remote – este un alt feedback care a venit din partea colegilor noştri şi pe care l-am susţinut.  Mai mult de atât, wellbeingul oamenilor a fost în prim-plan şi am avut diferite iniţiative pe direcţia asta.”

    Alexandra Irod, psihoterapeut, Mindarchitect (invitatul special al evenimentului)

    „Observ că oamenii încep să fie din ce în ce mai deschişi spre  dezvoltarea personală, autocunoaştere şi să facă alegeri pentru bunăstarea lor emoţională, ceea ce îi va ajuta să nu mai rămână în medii toxice, caracterizate de lipsă de empatie sau de preocupare pentru oameni. Sunt foarte mulţi clienţi cu care vorbesc fie în terapie, fie în training, care pleacă din medii în care au ajuns la burnout sau în care simt că sunt doar nişte instrumente de obţinut rezultate şi îşi caută locuri care să pună mult mai mult preţ pe umanitate şi pe relaţiile pozitive cu ceilalţi.”

     

    Estera Anghelescu, recruiting & employer branding director, Kaufland România şi Moldova:

    În Kaufland România momentan lucrează peste 17.000 de colegi. Am avut şi noi destul de multe provocări, având în vedere că în anul 2022 am deschis peste 10 magazine. Odată cu aceste magazine, ni s-au alăturat undeva la 6.000 de colegi noi, pe care am reuşit să-i selectăm din cei peste 60.000 de candidaţi pe care i-am avut în rolurile deschise.”

    Am încercat să adaptăm practic toate beneficiile pe care le-am acordat angajaţilor noştri la aceste trenduri pe care le-am sesizat şi noi în piaţă. Evident, este foarte important  să primim şi feedback din partea angajaţilor, să construim pe acest feedback şi să oferim ceea ce ei au nevoie până la urmă. Am organizat focus-grupuri, de exemplu, pe diferite entităţi din companie, la nivel de magazine, la nivel de depozite, la nivel de sediu central, din care ne-am scos nişte rezultate pe care le-am transmis mai departe.”

     Având în vedere că în cadrul companiei, vorbim în proporţie de 95% de angajaţi tip blue collar, care pun un foarte mare accent pe pachetul salarial, consider că ne-am ridicat la nivelul aşteptărilor lor, când în luna iunie am mărit venitul mediu brut la 7.600 de lei pentru colegii din vânzări şi de depozitele logistice, iar din luna septembrie am lucrat chiar la oferirea unei sume mai mari pentru tichetele de masă, avem undeva la 20 de lei în momentul de faţă.”

     Partea de work from home pentru magazinele noastre sau pentru depozitele logistice nu poate fi realizată, însă, în ceea ce priveşte sediul central, dacă înainte veneam zi de zi la birou, acum venim parţial, adică putem să venim şi chiar de doar două ori pe lună la birou, atât  timp cât există comunicare şi stabilim nişte obiective comune. Pentru a veni totuşi în întâmpinarea colegilor noştri din magazine şi depozite, am oferit un program flexibil –  ei pot lucra şi mai puţin de 8 ore, respectiv 2, 4 sau 6 ore, astfel încât să-şi poată organiza timpul cât mai bine.”

     Ne-am uitat şi în piaţă, să vedem care este nivelul pieţei – apropo şi de preţuri, apropo şi de criza prin care am trecut într-un fel cu toţii. Am încercat să adaptăm practic toate beneficiile pe care le-am acordat angajaţilor noştri la aceste trenduri pe care le-am sesizat şi noi în piaţă. Evident, este foarte important să primim şi feedback din partea angajaţilor, să construim pe acest feedback şi să oferim ceea ce ei au nevoie până la urmă. Am organizat focus-grupuri, de exemplu pe diferite entităţi din companie, la nivel de magazine, la nivel de depozite, la nivel de sediu central, din care am obţinut rezultate pe care le-am transmis mai departe.”

     „Procesul de recrutare ne propunem să nu dureze mai mult de o lună pentru fiecare candidat. Ideal ar fi să fie 2 săptămâni pentru poziţiile de blue collar. Remunerăm fiecare minut lucrat.”

    Wellbeingul, noul cuvânt din dicţionarul angajatorilor

    „Cred că ce s-a întâmplat în 2022 – iar când zic asta mă refer la pandemie, război în apropiere de noi, great resignation (marea demisie – n.red.), quiet quitting (demisia silenţioasă – n.red.) – toate acestea au demonstrat că angajatorii, indiferent ce se întâmplă pe piaţă, vor face în continuare eforturi înspre oamenii lor, să-i ţină acolo, să-i motiveze. Apare o schimbare în acest sistem, noi ne adaptăm, vedeţi moduri de lucru hibrid sau full remote. Toate acestea au fost create spre a întâmpina nevoile oamenilor, spre a reuşi să ţinem acei oameni care pun umărul atunci când este de lucru şi reuşesc să ducă orice proiect, orice provocare, indiferent de context, până la capăt. Au fost ani foarte grei şi, cu toate acestea, în piaţă, în compania noastră, de exemplu, nu s-a văzut diferenţa şi din contră, oamenii au fost mai mobilizaţi să ducă totul la capăt şi să arate că se poate”, a observat Anca Becherescu, people operations manager la Tremend Software Consulting. Printre exemplele de măsuri pe care le-au implementat, concret, în anul care a trecut, a fost să mărească pachetul de beneficii. „Colegii ne solicitau asta, piaţa ne spunea asta. Numărul de zile de concediu a crescut la 25 de zile din start şi, peste acestea, se adaugă zilele de senioritate – după doi ani în Tremend, fiecare coleg mai primeşte anual câte o zi de concediu, toate acestea cu un plafon la 30 de zile. În plus, am continuat să lucrăm remote – este un alt feedback care a venit din partea colegilor noştri şi pe care l-am susţinut.  Mai mult de atât, wellbeingul oamenilor a fost în prim-plan şi am avut diferite iniţiative pe direcţia asta”, a descris ea modul în care şi-au adaptat politicile de HR anul trecut.  Anca Becherescu a vorbit şi despre personalizarea şi adaptarea pachetelor de beneficii acordate angajaţilor, cum ar fi cele construite pe nevoile lor, inclusiv când vine vorba de cele emoţionale. „Noi, de exemplu, am asigurat în ultimii ani un abonament de terapie şi coaching pentru toţi. Oamenii pot să acceseze, indiferent câte şedinţe au nevoie, este acolo, este un instrument pe care ei se pot baza. O mai mare flexibilitate a timpului, mai mult timp liber, toate acestea au fost dovezi de încredere prin care noi le-am arătat  că ne pasă şi că ne dorim ca oamenii noştri să fie bine”, a spus ea. Au înlocuit şedinţele de terapie abonamentele la sală şi fructele de la birou? „În continuare avem fructe la birou, dar unele beneficii au dispărut, fiindcă e important să ne adaptăm. De exemplu, dacă înainte veneam cu fructe de mai multe ori pe săptămână la birou, acum nu mai vin atât de mulţi colegi acolo. Aşa că ne adaptăm. Suntem un organism viu şi trebuie să fim în continuă mişcare. Dacă ne dorim să fim competitivi pe piaţă şi să reuşim să venim în întâmpinarea nevoilor oamenilor, nu vom reuşi mereu, dar important este să nu ne oprim din a încerca.”

     „Cred că empatia a ieşit mult mai mult la suprafaţă. Ştiu colegi, oameni, m-am uitat şi la mine personal, la conversaţiile pe care le aveam în perioada de COVID şi apăruseră întrebări pe care nu ni le puneam înainte. Ce mai faci, ce mai face mama? Adică erau mai multe întrebări din zona asta personală şi cred că ne-am îndreptat foarte mult în acea direcţie. Acum, ieşind din pandemie, au rămas lucruri de suflet şi tocmai de asta cred că vrem să petrecem mai mult timp cu cei dragi. Vrem să ne ocupăm mai mult de noi în perioada asta. Aici apare zona aceea de echilibru, pe care o căutăm cu toţii”, a spus  Petru Stoleriu, learning & development manager la JTI România în cadrul conferinţei, motivând orientarea angajatorilor înspre o mai bună stare emoţională a angajaţilor companiilor. „Cu siguranţă, partea de venit este un aspect destul de important, dar ceea ce am observat noi este că cei care îşi doresc să se alăture echipei Lidl nu vin aici doar pentru un venit atrăgător, ci pentru un loc de muncă stabil, cu multe beneficii, pentru posibilitatea de a se dezvolta foarte mult în continuare, motiv pentru care noi am investit foarte mult în zona aceasta de programe de dezvoltare pentru echipele de lideri din cadrul companiei”, a spus şi Laura Filip, recruitment & employer branding manager, Lidl România. Ea subliniază că acum a devenit important ca angajaţii să se regăsească şi în ceea ce face compania, vor să aibă un aport în business, lucru pe care ei îl susţin. „Spre exemplu, avem o aplicaţie internă prin care comunicăm diverse informaţii, de la concursuri, pastile informative, ne luăm inclusiv feedback de la ei, pentru că avem secţiunile de comentarii de acolo şi se nasc tot felul de idei, propuneri, avem inclusiv o platformă internă prin care ei pot să vină cu tot felul de propuneri de îmbunătăţire, de eficientizare a activităţii lor sau poate chiar şi din alte departamente, care se numeşte foarte sugestiv clubul de idei; ce am observat este că ei îşi doresc să facă parte dintr-o companie sustenabilă, chiar sunt foarte deschişi la toate workshopurile pe care noi le avem pe astfel de tematici.”

    Mihaela Berechet, head of HR la Mass Mutual România exemplifică şi printr-un beneficiu care indică, de această dată, maturitatea angajaţilor, chiar şi când aceştia au o medie de vârstă de 35 de ani. Ei au făcut studii în rândul colegilor lor, pentru a vedea ce preferă aceştia de fapt. „Am făcut un clasament al acestor preferinţe şi am început să adăugăm până acolo unde am avut limită de buget. Prin urmare, inclusiv pe zona aceasta de beneficii, am oferit ce oferă ceilalţi şi am oferit ceea ce era necesar la noi în organizaţie, conform populaţiei pe care o avem în organizaţie.” Iar ca exemplu din rândul acestor beneficii, ea menţionează orientarea spre pensia privată: „M-a surprins fantastic, pentru că noi avem o medie de vârstă undeva la 35 de ani în organizaţie, şi m-a surprins maturitatea cu care oamenii s-au uitat la aceste beneficii şi prima opţiune”. Florentina Ciontea, HR & CSR director, Sodexo Benefits and Rewards Services România şi Bulgaria, subliniază şi ea că acum nu doar componenta salarială este cea mai importantă, ci păstrarea oamenilor într-o companie ţine de o varietate de factori. „Nu mai vorbim doar despre salarii, vorbim despre un mix, un mix un pic mai complex, care vine şi din cultura organizaţională, pentru că discutăm de modul de lucru care e hibrid sau remote, discutăm despre flexibilitatea programului de lucru şi apoi ne ducem la componenta salarială. Componenta salarială n-are doar salariu fix, are şi toate celelalte beneficii. Şi am auzit vorbindu-se de tichete de masă  –  noi, în zona asta de retenţie, foarte importantă pentru noi la nivel intern, tindem să mergem către valoarea maximă, către toate beneficiile pe care le oferim. Zona de tichete de cultură este foarte bine primită de colegii noştri, care spun OK, acum nu mai am scuze să nu pot să mă duc la teatru. Zona de tichete de vacanţă iarăşi, în momentul în care am o sumă pe care ştiu că trebuie să o dedic acolo, practic nu mai am scuze că trebuie să-mi iau altceva. Şi colegii noştri apreciază foarte bine, de asemenea –  zona asta de telemedicină, psihonutriţe, deja vorbim de programe de wellbing, un pic mai complexe, sunt foarte cerute şi foarte apreciate de colegi.”

    Care este profilul companiilor care sunt atente la aceste lucruri? „Din ce în ce mai mult şi com­paniile mai mici au început să vadă valoarea acestor beneficii. Şi cred că ţine în primul rând de competenţele pe care le doresc, dar cumva şi de trendul acesta de umanizare – ne-am dat seama că în momentul în care-i oferim omului mai multe beneficii, el apreciază mai mult,  se simte valorizat.”

    Petru Stoleriu, learning & development manager, JTI România:

    Cred că un lucru bun pe care îl facem este că ne uităm frecvent la piaţă, pentru că dinamica salarială în piaţă una destul de activă, la fel a fost şi în 2022, fiind influenţată şi de inflaţie, de condiţiile economice. Anul trecut ne-am uitat trimestrial la dinamica pieţei în aşa fel încât să intuim trenduri şi să fim proactivi, nu reactivi. Fiecare poziţie de-a noastră este raportată la piaţă.”

     Cei mai tineri dintre angajaţi nu sunt obişnuiţi să muncească atât de mult cât generaţiile anterioare. Sunt obişnuiţi cu instant gratification, ca să spun aşa. Nu sunt dornici de muncă. Au un alt specific pentru că au crescut altfel. Vor să facă paşi rapid, să ardă etape, dar sunt dornici de muncă.”

     Pe lângă proactivitate la nivelul de pachet salarial, avem o componentă de beneficii fixe şi o parte de beneficii flexibile, care reprezintă un organism viu, acest pachet se poate actualiza de la an la an pe baza feedbackului pe care îl primim de la oameni. Cred, de asemenea, că oamenii noştri apreciază mult procedurile, deşi atunci când auzim de proceduri pare că reprezintă ceva ce ne încorsetează. Procedurile nu ne asigură altceva decât siguranţă, claritate. Ştim exact ce avem de făcut, cum avem de făcut, cine şi până unde are de făcut o treabă. Am avut situaţii în care colegi de-ai noştri au revenit în companie şi au spus că e mai bine la noi fiindcă ştiu exact ce au de făcut – este mai multă organizare, or, acesta cred că este un feedback foarte valoros.”

    Costin Tudor, fondator şi CEO Undelucram.ro

    „În prezent se conturează nişte trenduri – date şi de piaţa globală – cum ar fi faptul că angajaţii îşi doresc mai multă concentrare pe ceea ce fac, îşi doresc să înţeleagă scopul muncii lor, îşi doresc să participe activ uneori, chiar şi la luarea de decizii. Acestea nu sunt neapărat schimbări, însă sunt adaptări ale acţiunilor pe care fiecare dintre noi trebuie să le facem încă o dată, fie că suntem candidaţi, fie că suntem angajaţi sau angajatori.”

    Andreea Zanfir, culture, enagagement & talent aCquisition manager, VoDAfone România:

     Am pornit programe de reskilling şi upskilling pentru colegii noştri, am dezvoltat programe care susţin liderii din Vodafone, chiar dacă vorbim de oameni ce sunt pentru prima dată în acel rol sau de manageri mai experimentaţi. Am mărit echipa de IT cu peste 100 de colegi şi facem asta în continuare. Anul acesta căutăm peste 70 de colegi în poziţii de IT senior.”

    Vodafone trece printr-o transformare de la o companie clasică de telecomunicaţii înspre una ce ţine de domeniul tehnologiei, tocmai pentru a putea să susţină nevoia de digitalizare care există în piaţă. Nu puteam noi, ca departament de HR, să rămânem mai prejos – astfel că noi ne susţinem colegii prin programele pe care le facem şi cred că, dacă ar fi să ne uităm, per ansamblu, la ce s-a întâmplat anul trecut, această transformare a fost principalul lucru în jurul căruia am navigat.

     

    Laura Filip, recruitment & employer branding manager, Lidl România:

     Cu siguranţă, partea de venituri este un aspect destul de important, dar ceea ce am observat noi este că cei care îşi doresc să se alăture echipei Lidl nu vin aici doar pentru un venit atrăgător, ci pentru un loc de muncă stabil, cu multe beneficii, pentru posibilitatea de a se dezvolta foarte mult în continuare, de aceea anul trecut am investit foarte mult în zona aceasta de programe de dezvoltare, programe pentru echipele de lideri din cadrul companiei.”

    În ceea ce priveşte incertitudinile anului 2022, pot să spun că pentru noi a fost un an la fel ca ceilalţi, în care am investit foarte mult în echipele noastre, am continuat în business cu deschiderea de noi magazine şi chiar şi cu un centru logistic nou. Ne-am concentrat foarte mult pe oamenii noştri, poate mai mult decât o făceam până acum, tocmai în ideea în care să implementăm inclusiv propunerile lor, feedbackurile lor în tot ceea ce am făcut şi ce am dezvoltat în continuare.”

     

    Miklos Uszkai, site lead and director of engineering, Riverbed

    Anul trecut, am reuşit să creştem organizaţia din România de la în jur de 40 de angajaţi, la peste 50. Noi suntem prezenţi peste tot în România, în marile oraşe. Avem un birou central la Cluj şi anul acesta am deschis un coworking space în Bucureşti, dar avem colegi peste tot. Am reuşit să creştem destul de bine anul trecut, dar a fost un an caracterizat de provocări, cu urcuşuri şi coborâşuri. Sperăm ca anul acesta să fie un pic mai liniştit.”

     Riverbed este e o companie multinaţională, prezentă pe tot globul, axată pe reţelistică. Avem produse în reţelistică, ceea ce poate părea o nişă, dar este un domeniu foarte interesant şi tocmai vizibilitatea a fost principala provocare. Noi căutăm talente din zona de inginerie, de software development. Încercăm să oferim transparenţă, încercăm să oferim o cultură organizaţională, organizare, procese, proceduri, un mediu de lucru plăcut şi, în acelaşi timp, ne axăm pe aspecte importante pentru angajaţi, cum ar fi salariul şi beneficiile.”

     E mai importantă atitudinea unui candidat decât skillurile. Skillurile le poţi învăţa. Dacă nu ai atitudinea de de a creşte, de a fi interesat de noile trenduri, noile tehnologii, atunci este mai greu.”

    O piaţă în care candidatul îşi alege şi el angajatorul la interviu

    „Din punctul meu de vedere,  este o piaţă a angajaţilor în momentul de faţă şi cred că de aproximativ un an şi jumătate încoace vorbim tot despre o piaţă a angajaţilor. Nu cred că va fi cazul de măsuri ce ţin de disponibilizări, pentru că de fiecare dată vom avea nevoie de forţă de muncă, poate însă şi în alte domenii, pe care nu le luam în calcul cu an în urmă, cum ar fi zona de data science, de digitalizare”, a observat Estera Anghelescu. Kaufland, cel mai mare angajator de pe piaţa locală, recrutează între 75 şi 100 de oameni, în funcţie de dimensiunea fiecărui magazin. Cum găseşte retailerul angajaţi în comunităţi din afara oraşelor mari?

    „Uneori este chiar mai simplu, pentru că, da, suntem cunoscuţi la nivel naţional şi internaţional, avem o imagine bună în piaţă, iar în comunităţi mai mici, de cele mai multe ori nici nu există foarte multe opţiuni pentru angajaţii din comunitatea respectivă. Şi atunci un magazin Kaufland, poate dintr-un oraş mai mic, s-ar putea să fie mult mai uşor de ocupat ca forţă de muncă decât un magazin într-un oraş mare, unde mai avem şi alte magazine, unde există şi alţi competitori şi unde este un pic mai dificil să ne găsim colegii de care avem nevoie.” Strategia Kaufland, explică ea, este crearea de echipe diverse, motiv pentru care au posibilitatea să lucreze la ei atât adolescenţii de peste 16 ani, cât şi colegi în vârstă – iar aici oferă exemplul unei doamne de 79 de ani care s-a angajat la magazinul lor din Cluj – cât şi angajarea a 500 de persoane cu dizabilităţi: „Suntem în căutarea altor 500 de colegi şi încercăm şi pentru ei să găsim un loc de muncă potrivit”.

    Şi reprezentanta Sodexo este de părere că este cumva o piaţă a angajaţilor, iar pentru ei, echilibrul dintre viaţa profesională şi personală este foarte important.  „Sigur, angajaţii au văzut cât de important este să aibă şi timp pentru ei, mai ales în pandemie, dar mai importantă decât timpul pentru ei este flexibilitatea, adică noi, în cadrul Sodexo, oferim flexibilitatea aceasta. Am colegi din echipă care îmi spun că la o anumită oră trebuie să îşi ia copiii de la şcoală – OK, înţeleg – şi ştiu că îşi vor relua sarcinile de birou mai târziu. Şi cred că umanizarea aceasta ne-a ajutat să ne vedem ca oameni în primul rând şi să vedem că facem şi altceva în afară de birou.”  Îşi adaptează şi ceilalţi angajatori beneficiile în funcţie de semnalele primite de la angajaţi? „Cred că au început să asculte din ce în ce mai mult şi cred că ne-a forţat pandemia în primul rând să ascultăm.”

    Mihaela Berechet este de părere că lupta se dă mai ales pe talentele din piaţa muncii: „Angajarea de talente începe să devină o provocare în orice arie. Şi pun accentul pe cuvântul talente, pentru că putem cu toţii să angajăm pe cantitate, însă atunci când vine vorba de calitate, acolo avem provocări. Anul trecut noi am adus 202 IT-işti în cadrul organizaţiei şi ne-am dublat numărul de colegi.” Petru Stoleriu este de părere că nu există o regulă generală, iar balanţa înclină mai mult înspre angajaţi sau angajatori, în funcţie de industria din care fac parte şi de alte particularităţi specifice posturilor. „N-aş putea să spun cu certitudine cum stau lucrurile. Cred că este un echilibru şi ce am observat în ultimul timp, mai ales în ultimul an, este că angajatorii sunt mult mai atenţi la nevoile angajaţilor, pentru a-i reţine, pentru a-şi dezvolta businessul, pentru a reţine talente şi sunt mai atenţi transmiţând grijă pentru angajaţi.” Ce  a observat el la interviurile de recrutare este însă că acum există şi candidaţi care aleg, nu doar angajatori. „Ei aleg chiar dacă jobul este unul bun, chiar dacă pachetul  salarial este unul bun. Un aspect la care se uită este modul de lucru şi în funcţie de asta iau o decizie. Indiferent dacă pachetul salarial este unul competitiv, este unul bun. Decizia o iau pe modul de lucru. Este sută la sută remote sau nu, este 50%-50%, iar în funcţie de asta, ei iau decizie. Este un lucru surprinzător, pentru că în mintea noastră probabil există paradigma aceasta că salariul, pachetul salarial face diferenţa în multe privinţe, or nu mai este aşa. Oamenii încep să se uite mult mai atent la viaţa lor personală, să aibă un echilibru mai mare între viaţa personală şi viaţă profesională.”  

     

    Mihaela Berechet, head of HR, MassMutual România

    În Statele Unite suntem o organizaţie cu peste 170 de ani de experienţă în domeniul asigurărilor. În România noi am intrat în august 2020 şi am dezvoltat aici un hub de de tehnologie – deservim de fapt headquarterul pentru produsele interne. De când am intrat în piaţă, noi suntem într-o continuă creştere.”

     O provocare este, într-adevăr, găsirea de talente şi pun accent pe acest cuvânt pentru că putem cu toţii putem să angajăm pe cantitate, însă atunci când vine vorba de calitate, de acolo vin marile provocări şi de aici au venit marile noastre provocări. Anul trecut noi am adus în jur de 200 de noi IT-işti în cadrul organizaţiei şi am dublat astfel numărul angajaţilor din companie.”

     Noi am început în plină pandemie, ceea ce înseamnă că pentru câteva luni, cel puţin 6 luni, nu ne-am văzut colegii faţă în faţă. A fost o provocare şi trebuie să spun că uneori încă mai este o provocare, pentru că am crescut foarte mult şi pentru că avem această politică de flexible work, ceea ce înseamnă că fiecare vine la birou doar atunci când îşi doreşte să fie acolo sau atunci când are nevoie să fie acolo şi, de asemenea, îşi poate gestiona timpul de muncă aşa cum îşi doreşte.”

     Discuţiile om la om au fost cele mai importante, pentru că din ele am aflat toate nevoile colegilor noştri, am aflat unde putem să facem mai bine. CEO-ul organizaţiei s-a mutat din Statele Unite în România de aproape doi ani tocmai pentru a fi aproape de oamenii de aici, pentru a înţelege mai bine cultura; niciunul dintre liderii organizaţiei nu are propriul lui birou – lucrăm cu toţii în open space. ”

     

  • Dacă angajaţii pot să plece când vor, fără despăgubiri, atunci şi companiile trebuie să poată să îi dea afară atunci când vor

    În continuare, în România piaţa muncii este a angajaţilor. Companiile nu mai ştiu ce să facă pentru a le intra în voie angajaţilor pe care îi au şi să mai aducă oameni noi. Dacă se poate de la concurenţă, gata pregătiţi, este cel mai bine. Consultanţii în HR vorbesc despre dezvoltare personală, empatie, bunăstare emoţională ca elemente la care se uită agajaţii din ce în ce mai mult. „Sunt foarte mulţi clienţi cu care vorbesc fie în terapie, fie în traning, care pleacă din mediile la care au ajuns la burnout sau în care simt că sunt doar nişte instrumente de obţinut rezultate şi îşi caută locuri care să pună mult mai mult preţ pe umanitate şi relaţiile pozitive cu ceilalţi”, a spus Alexandra Irod, psihoterapeut la Mindarchitect, la conferinţa „Top angajatori undelucram.ro”, organizată de platforma undelucram.ro în parteneriat cu Business Magazin. Salariul, pachetul salarial, rămâne în continuare pe primul loc când se discută un job sau altul, o companie sau alta, dar angajaţii vor mai mult. Locul de muncă este văzut acum mai degrabă ca un spaţiu, ca un cabinet de psihologie/psihiatrie. Şefii au ajuns să fie împovăraţi de problemele personale ale angajaţilor, iar dacă nu îi ascultă şi nu le dau atenţie, automat sunt consideraţi lipsiţi de empatie. De la un anumit nivel salarial încolo, angajaţii susţin că pleacă dintr-o companie nu din cauza salariului, ci din cauza şefului/şefilor şi a mediului toxic în care lucrează, cel puţin aşa cum îl văd ei. Angajaţii cer feedback, dar când acesta este negativ, dintr-odată compania este considerată ca fiind un mediu toxic. Dacă s-ar pune problema să fie schimbaţi şefii şi să preia ei conducerea, nimeni nu prea ar vrea această schimbare. Mai toată lumea se plânge de locul de muncă, dar nimeni nu vrea să preia responsabilităţi şi să fie ei cei care să preia rolul de psiholog, de Maica Tereza pentru cei din subordine. Companiile care funcţionează după reguli sunt considerate rigide, birocratice, unde nu te poţi dezvolta, unde nu ai unde să urci în organigramă, de unde este bine să pleci cât mai repede. La polul opus companiile, şefii, care au responsabilitatea rezultatelor, consideră că angajaţii nu sunt interesaţi de bunul mers al companiei, cea care le plăteşte salariile. Toată lumea vrea cursuri de traning, cursuri de leadership, cursuri de dezvoltare personală plătite din banii companiei. Dar la prima ofertă pe care o primesc spun pa, vorbesc compania de rău şi nu pun preţ pe pregătirea pe care au primit-o. Când se pune problema majorărilor salariale, angajaţii consideră că este un dat pe care trebuie să îl primească doar prin simpla prezenţă la locul de muncă şi nu printr-o creştere a productivităţii muncii etc. Legislaţia românească în privinţa muncii este favorabilă angajatului, pe care îl poţi restructura, da afară destul de greu. Contractele de muncă sunt pe o perioadă nedeterminată, iar fiecare poate să plece dintr-un job sau altul, dintr-o companie sau alta peste noapte. Toată lumea vrea majorări salariale, mai ales în contextul actual, în care operăm cu o inflaţie mare care nu este acoperită printr-o majorare salarială de acelaşi nivel. Întrebarea este câţi dintre angajaţi ar vrea să semneze că lucrează într-o companie pe o perioadă determinată în schimbul unei majorări salariale/pachet salarial şi al cursurilor de pregătire, de dezvoltare pe care le primesc. Angajaţii spun că firmele/corporaţiile nu le măresc salariile cât ar vrea pentru că sunt constrânse de politici salariale aprobate de acţionari sau de headquarter. Cred că firmele ar fi superbucuroase dacă s-ar schimba legislaţia muncii, iar contractele de muncă să fie pe o perioadă determinată. Adică contractele de management de care beneficiază şefii cei mari să se ducă şi către angajaţii de jos. Toată lumea vrea contracte de muncă pe o perioadă nedeterminată, toţi vor cursuri de pregătire care să constituie un avantaj când îşi negociază plecarea la o altă companie, dar la schimb nu dau nimic. Eu cred că dacă contractele de muncă ar fi pe o perioadă determinată, ca la management, ca la fotbalişti, piaţa muncii ar fi mai bună, iar fiecare dintre părţi ar şti să se poziţioneze în piaţă, att angajatul faţă de companie, cât şi compania faţă de angajat. Acum 30 de ani, sindicatele din România, în marea majoritate reprezentând angajaţii de la stat, au avut câştig de cauză în ceea ce priveşte legislaţia muncii. Poate legislaţia trebuie să se schimbe în acord cu timpurile şi cu vânzoleala de pe piaţa muncii. Dacă un angajat are dreptul să plece când vrea el „fără să plătească despăgubiri”, atunci companiile să aibă dreptul să renunţe la angajaţi în orice moment, fără complicaţii, fără pachete salariale, fără drame. 

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Atenţie, vine criza. Dar nu financiară

    A început să meargă la sală, cu regularitate, apoi a ajuns la concluzia că nu este suficient. Şi-a cumpărat suplimente alimentare şi şi-a instalat şi câteva aparate de sport în casă, ca să reuşească să obţină rezultatele visate.  Micile injecţii cu acid hialuronic o dată la 6 luni au devenit deja o rutină.

    Este preocupat însă nu doar de aspectul fizic şi, pe prinicipiul mens sana in corpore sano, citeşte cu regularitate (cartea preferată este Serotonina lui Houellebecq, despre viaţa unui tânăr destul de depresiv), inclusiv cărţi de dezvoltare personală. Învaţă o dată pe săptămână limba rusă, prin Zoom, cu un profesor care vorbeşte limba nativ, găsit pe Instagram, iar în fiecare vineri merge la un eveniment de socializare ca să exerseze limba. Câştigă relativ bine şi economiseşte ca să se retragă la pensie cât mai curând, până la 50 de ani. Din cauza asta, nu cumpără haine dacă nu este necesar şi nu are nici televizor. Pe de altă parte, călătoreşte cât de des poate, cât mai departe, şi încearcă să stea acolo cât mai mult, alternând perioadele lungi de vacanţă cu perioade de muncă foarte intensă.

    Eu le-am zis acestor „simptome” că ar ţine de „criza vârstei mijlocii”, iar cel al cărui portret l-am făcut mi-a răspuns: „Nu este o criză dacă te ajută să devii o persoană mai bună”.

    Nu cred că am intuit rău – presa americană e plină în ultimul timp de articole despre „criza vârstei mijlocii” în rândul milenialilor.

    Se pare că personajul menţionat, în vârstă de 40 de ani, se încadrează într-un tipar al tinerilor tot mai mulţi care au atins sau urmează să atingă acest prag psihologic  (oameni cu vârste cuprinse între 27 şi 42 de ani) de acum încolo. Biroul Naţional American de Cercetare Economică a publicat în toamna anului trecut un document din care reiese că va exista un „fenomen al crizei vârstei mijlocii” în ţări bogate precum Statele Unite ale Americii, caracterizat de deteriorarea unor indicatori cheie când vine vorba de satisfacţia în viaţă, alături de probleme legate de anxietate, lipsa somnului, dependenţa de alcool şi depresia extremă. Spre deosebire de generaţiile anterioare însă, care s-au confruntat cu această criză în trecut, milenialii vor avea un răspuns total diferit. „Să cumpere o maşină sport şi să treacă printr-un divorţ, două răspunsuri stereotipe pentru criza vârstei mijlocii, ar putea să nu fie preferate sau chiar posibile pentru cei mai mulţi dintre mileniali”, scrie Business Insider. 

    Criza vârstei mijlocii ajunge şi ea la o aniversare, de 58 de ani:
    termenul a fost introdus publicului american în 1965 de psihologul Elliott Jaques, într-o lucrate denumită „Moartea şi criza vârstei mijlocii”. Cercetările lui arătau că oameni creativi precum artiştii sau compozitorii începeau să înregistreze un declin în jurul vârstei de 35 de ani. Din acest punct, ei ar avea tendinţa să treacă de la o abordare optimistă a creşterii vârstei spre una pesimistă, de îndreptare spre moarte. Prima generaţie care a trecut prin această criză a fost generaţia Silent sau cei născuţi cu în jur de 10 ani înainte de Al Doilea Război Mondial.

    Sursa: Bloomberg

    În primul rând, milenialii au mai puţini bani de cheltuit decât generaţiile anterioare: dacă ne referim tot la milenialii americani, pentru care există mai multe date, chiar dacă averea lor s-a dublat de la debutul pandemiei până în primăvara anului trecut, generaţia anterioară tot câştigă de opt ori mai mult (potrivit Fortune). Asta nu înseamnă că ei nu îşi doresc neapărat o maşină sport ci, mai ales, că nu şi-o permit. Printre factorii care au contribuit la asta au fost criza financiară şi anii ce i-au urmat – din unele cercetări reiese că spun că în prima parte a carierei indivizii ar trebui să se bucure de o creştere importantă şi constantă a veniturilor; altfel, impactul unui eveniment precum criza financiară va avea efecte legate de evoluţia veniturilor pe tot parcursul profesiei. Aşadar, nu ne permitem să ne luăm maşini sport (iar dacă ni le luăm totuşi, ni le luăm în rate).

    Alte studii arată că milenialii nu  doar cheltuie mai puţin, ci prioritizează alte lucruri: călătorii, concerte, cursuri – au fost numiţi chiar „generaţia experienţă”.

    Prin urmare, când vor trece prin criză, poate mulţi dintre ei vor prefera să meargă într-o călătorie mai lungă decât să îşi cumpere o maşină nouă. În ceea ce priveşte divorţurile, este foarte puţin probabil ca acesta să se transforme într-un fenomen – având în vedere că cei mai mulţi dintre ei nici nu vor ajunge să se căsătorească. Iar dacă ajung să se căsătorească, probabil că nu vor divorţa, având în vedere că nu s-au grăbit în căsnicii ca în cazul multora dintre generaţiile anterioare. La cel mai recent eveniment dedicat pieţei resurselor umane la care noi am fost parteneri, „Top angajatori undelucram.ro”, s-a vorbit mult despre „umanizarea” relaţiilor de muncă, despre empatie, feedback, beneficii extrasalariale axate pe wellbeing. Lupta cu criza vârstei mijlocii pare să dea bătăi de cap deja companiilor – iar acum, investesc considerabil în programe speciale dedicate bunăstării lor, în psihoterapie, angajează oameni dedicaţi care să gestioneze feedbackul. Sunt acestea suficiente pentru „generaţia experienţă” sau se vor retrage toţi în pensii ori vacanţe sabatice? Este posibil ca răspunsul să dea mai multe bătăi de cap angajatorilor decât o criză financiară.   

    Ioana Matei este editor Business Magazin

  • Cum a ajuns un simplu muncitor la McDonald’s să construiască o avere de peste 30 de miliarde de dolari

    În doar câţiva ani, Changpeng Zhao a întors burgeri la McDonald’s, obţinând în paralel o diplomă în ştiinţe informaţionale, a dezvoltat software-uri pentru bursa din Tokyo şi, în numai şase luni, a transformat Binance, propria lui creaţie, în cel mai mare exchange pentru criptomonede din lume. Cum a ajuns antreprenorul canadian cu origini chineze în poziţia pe care o ocupă astăzi şi ce planuri are în România?

    Changpeng Zhao, CEO-ul Binance, cea mai mare platformă de tranzacţionare de criptomonede la nivel global, a devenit într-un timp extrem de scurt unul dintre cei mai faimoşi miliardari din lume, plănuind să schimbe faţa unei industrii care promite în mod constant că va revoluţiona sistemul financiar-bancar.

    Recent, miliardarul a anunţat în cadrul unei conferinţe de presă că grupul pe care îl conduce plănuieşte să îşi îmbunătăţească prezenţa în România şi a vorbit, totodată, despre fondul importanţei proceselor de reglementare din industrie.

    „România este o piaţă foarte importantă. Vrem să ne creştem prezenţa aici printr-un număr mai mare de ingineri străini. Vrem să ne majorăm investiţiile şi, de asemenea, să lucrăm mai mult la partea de educaţie. Am avut o întâlnire cu oficialii din Guvern, cărora le-am oferit sprijin în procesul de reglementare a pieţei crypto”, a spus cel mai bogat om din industria criptomonedelor într-o conferinţă de presă organizată la Bucureşti.

    CEO-ul de 45 de ani are o avere estimată de Bloomberg Billionaires Index la 30,2 miliarde de dolari, în scădere cu 65,6 miliarde de dolari de la începutul anului. Conform indicelui Bloomberg, antreprenorul canadian (de origine chineză) este al 34-lea cel mai bogat om din lume, publicaţia americană neluând în calcul deţinerile în criptomonede ale omului de afaceri.

    „Pasul următor este ca România să aibă reglementări clare în domeniu, încadrându-se în normele europene şi globale. Chiar dacă este la început, adopţia criptomonedelor începe să prindă avânt în ceea ce priveşte numărul de utilizatori şi produse. Aşadar, procesele propriu-zise de adopţie nu pot fi ignorate şi trebuie reglementate legal”, consideră miliardarul. Changpeng Zhao a participat la o întâlnire cu mai mulţi oficiali din cadrul guvernului, printre care s-a aflat inclusiv Sebastian Burduja, ministrul cercetării, inovării şi digitalizării, şi a dezbătut „aspecte legate de dezvoltarea unor segmente precum blockchain, digitalizarea şi educaţia financiară”.

    Compania a lansat recent în acest sens şi platforma Binance Academy. În prezent, există analişti care privesc piaţa crypto cu tot mai mult scepticism, având în vedere că Bitcoin – cea mai valoroasă criptomonedă din lume – a scăzut la circa 20.000 de dolari, de la aproape 70.000 de dolari în toamna anului trecut, declin resimţit şi în rândul celorlalte monede digitale majore.

    De altfel, piaţa a fost afectată anul acesta de prăbuşirea unor mari proiecte crypto, cât şi de temerile privind contextul geopolitic, ritmul galopant al inflaţiei şi, implicit, de reticenţa privind activele de risc, printre care se găsesc şi acţiunile tech din SUA, extrem de populare în timpul pandemiei de coronavirus. Spre jumătatea anului, Binance a blocat retragerile monedei Bitcoin, după ce activul a scăzut cu 10% la cel mai slab nivel din decembrie 2020, industria pierzând 200 de miliarde de dolari într-un singur weekend. Tot atunci, platforma cu expunere pe crypto Celsius a anunţat că va întrerupe transferurile între conturi „din cauza condiţiilor extreme din piaţă”, iar crypto-proiectul Terra (LUNA) s-a prăbuşit cu 98%.

    „Reglementarea va îmbunătăţi industria crypto, însă nu va reuşi să umple un vid. Trebuie să lucrăm la educaţie şi transparenţă şi să fim în stare să le oferim utilizatorilor cât mai multe opţiuni, nu numai un stablecoin”, adaugă Changpeng Zhao. Pentru context, valoarea unui stablecoin poate fi legată de valoarea dolarului american şi poate evolua în funcţiile de fluctuaţiile monedei prin raport cu piaţa monetară. „Nu sunt sigur dacă sunt cea mai bogată persoană din crypto. Nu deţin fiat (precum dolarul sau euro – n.r.), am acţiuni în cadrul companiei, însă momentan nu mi-am retras banii. Mă consider în primul rând un antreprenor, iar planul meu nu se rezumă doar la a face bani (…) ci vreau să creez o comunitate.

    După o vreme, banii ajung să nu mai reprezinte ceva atât de important.” În primăvară, Binance France a fost înregistrat oficial drept furnizor de servicii de active digitale (DASP) în Franţa, conform autorităţii de reglementare a pieţelor financiare din Hexagon – AMF (Autorité des marchés financiers). În urma deciziei, Franţa a devenit prima ţară europeană care a autorizat operaţiunile aplicaţiei de trading.  Binance poate astfel să ofere servicii de tranzacţionare şi custodie pentru criptomonede, primind undă verde pentru facilitarea achiziţiilor şi vânzărilor respectivelor active.

    Omul de afaceri este de părere că, atunci când o tehnologie ajunge la un nivel de adopţie de 10%, utilizatorii iniţiali vor simţi din plin o schimbare de peisaj. Ulterior, când gradul de adopţie atinge 20%, tehnologia blockchain va ajunge în spaţiul mainstream şi va creşte exponenţial, crede miliardarul. „Nu ştiu aplicaţia care o va ajuta să atingă acel prag. Este ca şi cum am stabili care a fost aplicaţia ce a adus internetul în mainstream. Să fie social media? Cumpărăturile online? Cred că totul contribuie puţin câte puţin, inclusiv telefoanele performante. Nu cred că va fi un singur lucru. De aceea încercăm să dezvoltăm mai multe proiecte care să crească. Internetul nu a fost creat de o singură persoană”, explică CEO-ul Binance.

    Ajuns din Jiangsu, China în Canada, Changpeng Zhao a lucrat la McDonald’s şi a frecventat cursurile Universităţii McGill din Montreal, unde a obţinut o diplomă în ştiinţe informaţionale. După aceea, a ajuns să dezvolte software-uri de trading pentru Bursa din Tokyo şi platforma Tradebook a Bloomberg. Viitorul antreprenor a auzit despre Bitcoin în timpul unui joc de poker, în 2013, având să îşi dedice apoi întreaga viaţă industriei crypto. Conform site-ului oficial Binance, CZ şi-a vândut apartamentul pentru a achiziţiona cea mai valoroasă monedă digitală din lume, Bitcoin scăzând ulterior de la 600 la 200 de dolari, deci un declin de 67%, similar cu cel înregistrat de monedă în ultimele 12 luni. Perioadele petrecute la platforma de exchange Blockchain.com şi marketplace-ul OKCoin.com l-au convins să îşi creeze propria lui companie, Binance, lansată în urma unui ICO (initial coin offering, echivalentul IPO-urilor de pe Bursă) în valoare de 15 milioane de dolari. Cea mai mare provocare pentru el a constat iniţial în evoluţia BNB, criptomoneda Binance, a cărei valoare s-a prăbuşit sub preţul din ICO. Drept răspuns, viitorul miliardar a avut ideea de a transforma Binance într-un mediu descentralizat care poate înregistra volume uriaşe de tranzacţionare şi care impune taxe reduse utilizatorilor. La doar şase luni de la lansare, Binance devenea prima platformă de crypto trading din lume, poziţie pe care o ocupă inclusiv în ziua de astăzi. Anul trecut, Binance a avut venituri de 20 de miliarde de dolari. Platforma de trading înregistrează zilnic tranzacţii spot de circa 14 miliarde de dolari şi volume de 50 de miliarde de dolari în instrumente financiare derivate.

  • Apare o nouă taxă în România. Intră în vigoare de la 1 martie

    Este informaţia momentului la nivel naţional, după ce s-a aflat că pare o nouă taxă în România. Noua măsură intră în vigoare de la 1 martie pentru foarte mulţi angajatori din ţară, fiind vizate companiile care activează în domeniul HORECA.

    Astfel, utilizatorii din spaţiile amenajate pentru cafenele, restaurante hoteliere, cazinouri, hoteluri sau altor spaţii de cazare în care sunt utilizate opere cinematografice sau alte producţii audiovizuale trebuie să scoată bani în plus de la 1 martie 2023, conform unui acto apărut recent.

    O nouă taxă în România de la 1 martie
    Plăţile pe care companiile din HORECA sunt obligate să le facă privind o nouă taxă vor fi efectuate în cadrul contractelor de licenţă neexclusivă, tarife uşor majorate începând de la 1 martie, potrivit unui act normativ publicat de curând în Monitorul Oficial

    Cititi mai multe pe www.mediaflux.ro

  • Povestea românului care a revoluţionat una dintre cele mai mari industrii ale lumii. Produsul lui este căutat de milioane de oameni din toată lumea

    Ţi s-a întâmplat să nu nimereşti măsura potrivită pentru tine atunci când ai comandat haine online? Ai fi vrut să ai o soluţie simplă la îndemână care să îşi zică exact ce măsură să comanzi şi să scapi astfel de toate complicaţiile cu returul produsului?

    Un start-up local, numit Esenca, a gândit şi dezvoltat o astfel de soluţie, bazată pe un modul de inteligenţă artificială, care din două poze îţi poate identifica măsurătorile corpului cu o precize de 5 milimetri. O astfel de soluţie nu le permite clienţilor doar să îşi comande online măsurile potrivite la haine, ci extinde şi businessul croitorilor şi designerilor vestimentari în mediul online.

    „Am construit un model de inteligenţă artificială care din două poze şi câteva informaţii de la utilizator reuşeşte să extragă peste 100 de măsurători ale corpului uman cu o precizie de 5 milimetri. Aceasta este precizia acceptată în croitorie şi, folosindu-ne de aceste măsurători, reuşim să le potrivim practic cu tabelele de mărime ale produselor şi să extragem de acolo recomandările de mărimi pentru utilizatori“, a explicat Mihai Petre, cofondator al Esenca, în cadrul emisiunii ZF IT Generation.

    “Soluţia Esenca se integrează direct în pagina de produs a magazinului. „Deci nu trebuie să descarci nicio aplicaţie. Funcţionează pe orice telefon, pe orice browser. Tot ce trebuie să faci este să deschizi aplicaţia, iar apoi urmezi instrucţiunile asistentului virtual, din nou, făcut de noi, care îţi spune du-te mai în spate, aşază-te în felul ăsta, ridică mâinile, întoarce-te ş,a.m.d., eşti în permanenţă ghidat, faci două poze, una frontală, una laterală, după care gata –  ai practic recomandări de mărimi şi de stil pentru toate articolele de pe magazinul online.” În total, start-up-ul a dezvoltat practic trei produse, în funcţie de nevoile pe care le au clienţii, fie că sunt magazine online de fashion, designeri sau chiar producători de costume, echipamente de protecţie sau uniforme.

    „Pentru magazinele «ready to wear», adică cele care vând haine pe măsurători normale – S, M, L, XL, nu este nevoie neapărat să faci poze, ci îţi poţi introduce doar înălţimea, greutatea şi poţi răspunde la câteva întrebări, iar AI-ul nostru poate să-ţi facă o recomandare. De ce? Pentru că hainele practic nu sunt atât de complexe. În schimb, pentru croitori avem nevoie de o precizie foarte mare, de aceea le cerem utilizatorilor să facă poze. Şi mai avem şi o soluţie intermediară între cea pentru croitori şi cea pentru magazine «ready to wear», şi anume pentru magazine «made to order» sau pentru haine de protecţie, uniforme ş.a.m.d.”, a punctat cofondatorul Esenca. Soluţiile Esenca sunt oferite pe model SaaS (Software as a Service), iar costul minim al unui abonament pentru soluţia de bază, numită easy body fit, este de 60 dolari pe lună şi le oferă magazinelor online posibilitatea ca 200 dintre clienţii lor să folosească soluţia. În funcţie de complexitatea aleasă, costul unei soluţii Esenca poate ajunge şi la câteva mii de dolari.

    Lansate anul trecut, soluţiile Esenca sunt folosite în prezent de 25 de clienţi care comercializează produse online prin intermediul platformei de e-commerce Shopify în principal pe pieţele din Europa de Vest şi SUA, plus o serie de alţi clienţi din Orientul Mijlociu şi Asia de Sud-Est. „În 2020 eram în discuţii cu un client din România pentru un «proof of concept». Între timp, am şi lansat şi integrat soluţia pe platforma acestuia şi am atras mai mulţi clienţi din Europa de Vest – Austria, Franţa, etc.

    Totodată, am reuşit să lansăm produsele noastre pe Shopify, o platformă pentru magazine online, şi de acolo am reuşit să atragem peste 25 de clienţi. Deci în momentul acesta avem peste 25 de clienţi care au instalat aplicaţia şi o utilizează prin intermediul Shopify, însă în total sunt mai mulţi clienţi pentru că, deşi ne-am axat pe Europa de Vest şi Statele Unite ale Americii prin această platformă de e-commerce,  noi am fost contactaţi de mai mulţi clienţi şi din alte ţări, adică din Orientul Mijlociu, din Asia de Sud-Est, India, şi avem clienţi şi din acele zone – nu numai magazine online, ci şi croitori şi agenţii digitale pentru care am făcut practic «white labeling», adică ei vând mai departe produsul nostru“, a spus Mihai Petre. El a adăugat că echipa Esenca lucrează acum la un nou produs – o soluţie pentru o cabină virtuală de probă care va ajuta cumpărătorii să „probeze online” articolele vestimentare pe care doresc să le achiziţioneze.

    „Am reuşit să scoatem pe piaţă prima versiune de «virtual try on», care chiar funcţionează şi pe care am testat-o recent la o conferinţă de profil unde am prezentat-o în faţa competitorilor. Soluţia se referă la construirea unui model 3D al utilizatorului din măsurătorile pe care le obţinem, iar după putem pune haine pe acest model astfel încât utilizatorul să vadă efectiv cum arăta hainele respective pe el – diferite dimensiuni, diferite materiale, ş.a.m.d., şi să poată lua cea mai informată alegere atunci când cumpără”, a subliniat el.

    “>CITITI MATERIALUL INTEGRAL AICI 

     

  • Câţi lei vei primi pensie la bătrâneţe, dacă nu ai muncit o zi în viaţa ta

    Începând cu 1 ianuarie 2023, mai multe venituri au fost majorate, potrivit unei Ordonanţei de Urgenţă care a stabilit creşterea veniturilor românilor, mai ales a celor vulnerabili.

    OUG stabileşte că punctul de pensie a ajuns de la 1 ianuarie la valoarea de 1.785 de lei, iar, începând cu 2024, această valoare se va majora cu rata medie anuală a inflaţiei, plus 50% din creşterea reală a câştigului salarial mediu brut realizat.

    Documentul prezintă în detaliu toate măsurile prevăzute pentru 2023, de la creşterea punctului de pensie, la ajutoarele acordate de stat pentru persoanele cu venituri mici, inclusiv la plata facturilor la energie.

    Valoarea punctului de pensie se majorează de la 1.586 la 1.785 lei

    De asemenea, indemnizaţia socială pentru pensionari (pensia minimă garantată de stat) este stabilită la 1.125 lei şi este prevăzută acordarea unui ajutor financiar pensionarilor sistemului public de pensii.

    Cititi mai multe pe www.gandul.ro

  • Care sunt oamenii care pot trăi mai mult decât majoritatea. Motivele sunt surprinzătoare

    Se crede pe scară largă, şi este susţinut de ştiinţă, că femeile trăiesc mai mult decât bărbaţii, dar se vorbeşte din nou despre rolul pe care înălţimea îl are în ceea ce priveşte longevitatea.

    Mai exact, oamenii mai scunzi ar putea trăi mai mult decât cei mai înalţi.
    Pentru a ajunge la fapte, CNBC Make It a vorbit cu doi experţi în longevitate cu ani de experienţă: Jean-Marie Robine, un expert demograf care studiază relaţia dintre sănătate şi longevitate, şi David Sinclair, co-director al Centrului Paul F. Glenn pentru Cercetarea Biologiei Îmbătrânirii de la Şcoala Medicală Harvard.
    A fi scund obişnuia să fie rău pentru longevitate, dar pendulul a oscilat în direcţia opusă, potrivit CNBC.

    Cu mulţi ani în urmă, “oamenii erau mult mai scunzi decât [sunt] astăzi”, deoarece erau adesea prost hrăniţi în primul an de viaţă, spune Robine.

    „Nu se puteau dezvolta corespunzător şi nu erau capabili să lupte împotriva bolilor infecţioase”, adaugă el. „Din punct de vedere istoric, la nivel de populaţie, [asociam] dimensiunea mică cu o dezvoltare slabă în primul an de viaţă şi cu un nivel ridicat de mortalitate”.

    Dar, în prezent, pentru persoanele mai scunde, “dacă aveţi tot ce este mai bun din ceea ce este posibil, în ceea ce priveşte bogăţia şi educaţia, cei mai scunzi trăiesc mai mult decât cei mai înalţi”, spune Robine.

    Pe baza datelor privind milioane de decese, s-a constatat o corelaţie negativă între o înălţime mai mare şi longevitate, potrivit unui studiu publicat în 2003 în Elsevier.
    Descoperirile cercetătorilor
    Cercetătorii au descoperit, de asemenea, că “corpurile mai scunde şi mai mici au rate de mortalitate mai mici şi mai puţine boli cronice legate de alimentaţie, în special după vârsta mijlocie”. Durata de viaţă a persoanelor mai scunde pare să fie mai mare decât a celor mai înalte, se arată în lucrare.
    Dintre cei peste 2.500 de sportivi finlandezi, toţi bărbaţi, schiorii de fond erau mai scunzi cu aproximativ 15 centimetri şi trăiau de obicei cu aproape şapte ani mai mult decât jucătorii de baschet. Iar atunci când a comparat bărbaţi care au servit în armata italiană, un studiu a constatat că soldaţii mai scunzi de aproximativ 1,70 m au trăit cu doi ani mai mult decât camarazii lor mai înalţi.

    Motivul biologic pentru acest lucru este probabil că, “atunci când eşti mai înalt, ai nevoie de mai multe replicări de celule pentru a-ţi umple corpul, iar acest lucru te poate epuiza mai repede”, spune Robine.
    Femeile se află în intervalul ideal de înălţime şi pot rezista la mai multe greutăţi
    În mod clar, cercetările arată că “înălţimea contează. Cu cât eşti mai mic, fie că eşti un câine sau un om, înseamnă că vei trăi mai mult în mod invers”, spune Sinclair, cofondator şi consilier ştiinţific al Tally Health, o companie de biotehnologie care îşi propune să îmbunătăţească starea de sănătate şi să prelungească longevitatea.

    „Se pare că înălţimea femeilor se potriveşte perfect cu longevitatea lor crescută”.

    Înălţimea medie a femeilor variază în funcţie de localitate. În medie, femeile americane de peste 20 de ani au o înălţime de aproximativ 1,70 metri, potrivit Centrelor pentru controlul şi prevenirea bolilor.

    Unele surse, cum ar fi Our World in Data, estimează că înălţimea medie a femeilor, la scară globală, este de 159,5 cm, adică aproximativ 1,75 m.
    Diferenţa mare dintre înălţimea bărbaţilor şi cea a femeilor se datorează diferenţelor de nivel al hormonului de creştere, spune Sinclair, care este mult mai mare la femei. „Se ştie că nivelurile hormonului de creştere influenţează longevitatea”, adaugă el.

    Totuşi, înălţimea nu este singurul motiv pentru care femeile trăiesc mai mult.

    Ipoteza lui Robine privind motivul pentru care femeile trăiesc mai mult este pur şi simplu aceasta: „Femeile sunt mai rezistente la mortalitate [şi] la moarte decât bărbaţii pentru că pur şi simplu rezistă mai mult la dificultăţi”.

    Femeile se pot simţi, de asemenea, responsabile nu numai pentru propria viaţă, ci şi pentru viaţa copiilor lor, adaugă el. Ţinând cont de acest lucru, “trebuie să fie mai puternice” şi să reziste ceva mai mult decât bărbaţii.

    „Atâta timp cât un bărbat se menţine sănătos, fără dizabilităţi, nivelul său de mortalitate este acelaşi cu cel al unei femei”, spune Robine. „[Dar] bărbaţii supravieţuiesc slab dacă nu au o stare de sănătate foarte bună. Iar femeile sunt mult mai rezistente la o sănătate “nu perfectă”.”

    Robine găseşte acest lucru fascinant: „Este atât de uimitor că femeile trăiesc mai mult timp, deoarece este bine cunoscut şi recunoscut faptul că societăţile noastre nu tratează femeile foarte bine, aşa că ne-am aştepta la opusul”.

  • Inflaţia ameninţă un produs considerat imun la recesiune

    Nu există nicio îndoială că cehii sunt mari iubitori de bere, însă cu inflaţia la un maxim record, pre­ţurile acesteia urcă cu aproape cinci sau zece coroane pe o jumătate de litru. Scumpirea are însă mai puţin de-a face cu berea în sine, cât cu cos­turile de gestionare a afacerilor din domeniu, scrie Czech Radio.

    Deşi cehii consumă mai puţină bere decât în trecut, ţara lor înregis­trează în continuare cel mai ridicat consum pe cap de locuitor din Europa, iar întâlnirile din puburi reprezintă un ritual pentru mulţi cehi şi expaţi. Însă, cu inflaţia în creştere vertiginoasă, este consumul de bere ameninţat?

    Jana Koubova este proprietara Duende, un bar popular situat în cen­trul Pragăi. Jana deţine afacerea din 2000 şi spune că berea s-a scumpit dramatic de când a deschis pubul.

    În cazul berii, scumpirea nu vine neapărat de la producători, sublinia­ză Koubova. Barurile ridică preţurile cu cinci sau zece coroane din cauza scumpirii energiei şi gazelor.

    Proiecţii de la finalul anului 2022 indicau că preţul mediu al berii va creşte cu peste 70 de coroane pe ju­mă­tate de litru în Cehia. Deocam­dată, Jana a reuşit să nu majoreze preţurile prea mult pentru a-şi ţine clienţii mulţumiţi.

    Iar, deşi preţurile berii sunt în creş­tere, Jana crede că cehii îşi vor duce mai departe îndelungata tradi­ţie legată de bere.

    În Marea Britanie, în încercarea de a bate scumpirile, un producător de bere îşi face stocuri de malţ, notează Reuters.

    La Milton Brewery din estul Angliei, depozitul lui Richard Naisby este plin ochi cu paleţi încărcaţi cu malţ. Deşi înainte obişnuia să co­mande malţul când avea nevoie de el, Naisby îşi face acum rezerve, cumpă­rând cu trei, până la patru luni în avans pentru a compensa impactul preţurilor în creştere dramatică.

    Carlsberg avertiza recent că se teme că berea „va deveni prea scumpă în Europa“, potrivit retaildetail.eu.

    Carlsberg avertizează că euro­penii ar putea consuma mai puţină bere în acest an. „2023 va fi un nou an dificil“, a declarat CEO-ul companiei Cees ‘t Hart. „Deşi berea este în mod istoric o categorie de produse de larg consum rezilientă, preţurile în creşte­re, dublate de inflaţia în general ridicată, ar putea avea un impact negative asupra consumului de bere în unele pieţe, în special în Europa“.

    Şi în SUA berea este din ce în ce mai scumpă. În ultimele 13 săptămâni din 2022, preţurile berii în retail au avansat cu o medie mult peste cea normală, de 7%, relatează USA Today.

    În perioada respectivă s-a înregistrat şi un declin al volumului de bere comercializată.